El HBR publicó esta semana sus nueve tendencias que darán forma al trabajo en 2026; solo una de cada 50 inversiones en IA produce valor transformador, pero las empresas siguen apostando.
El informe del HBR identifica la integración responsable de IA, la crisis de confianza en el liderazgo y la redefinición del propósito organizacional como los tres ejes centrales del año laboral.
Harvard Business Review publicó en febrero de 2026 su informe 'Nine Trends Shaping Work in 2026 and Beyond', disponible en español en su sitio web. El documento identifica nueve ejes que reconfiguran la gestión de personas este año: la integración responsable de IA, la crisis de confianza entre empleados y líderes, la redefinición del propósito organizacional más allá del discurso, la presión por la transparencia salarial, la gestión del burnout estructural, la movilidad interna como respuesta a la escasez de talento, el trabajo híbrido como norma consolidada, el liderazgo empático y la regulación creciente del uso de datos de empleados. El hallazgo más provocador del HBR es que solo una de cada 50 inversiones en IA en RRHH aporta valor transformador, y solo una de cada cinco produce un retorno de la inversión cuantificable. Sin embargo, las organizaciones siguen invirtiendo masivamente en herramientas de IA para reclutamiento, evaluación de desempeño y planificación de fuerza laboral. La explicación que da el HBR: las empresas temen quedarse atrás más de lo que confían en que la inversión retorna, lo que genera un ciclo de gasto impulsado por el miedo competitivo más que por la evidencia. Para las áreas de RRHH en Costa Rica —especialmente en empresas de servicios de exportación donde la competencia por talento es alta—, el informe del HBR es una advertencia contra la adopción de IA por inercia.
El informe del HBR documenta una brecha entre la promesa y la realidad de la IA en gestión de personas: de cada 50 proyectos de IA en RRHH, solo uno genera valor transformador —es decir, cambia de forma medible el desempeño organizacional—, y solo uno de cada cinco produce un retorno de la inversión que el área de finanzas pueda cuantificar. Las herramientas más afectadas por esta brecha son los sistemas automatizados de filtrado de candidatos (ATS con IA) y los dashboards de análisis de desempeño basados en modelos predictivos. El ángulo contrario: proveedores de HR tech como Workday, SAP SuccessFactors y Deel argumentan que el problema no está en las herramientas sino en cómo las organizaciones las implementan. La mayoría de las empresas compra software de IA sin cambiar sus procesos subyacentes ni capacitar a los gestores que deben interpretar las recomendaciones del sistema. En ese contexto, una herramienta de IA que recomienda no contratar a un candidato pero cuyo gestor no sabe interpretar la recomendación produce resultados peores que el proceso manual anterior. Para las empresas costarricenses en el sector de exportación de software, donde la contratación de talento técnico es el cuello de botella principal, la adopción de IA en reclutamiento requiere más preparación organizacional que inversión tecnológica.
El informe del HBR y otros estudios especializados de 2026 identifican un nuevo patrón de estrés laboral que combina tres fuentes: la hiperconectividad que borra los límites entre trabajo y descanso, la incertidumbre sobre la permanencia del puesto ante la automatización, y la presión de adaptación tecnológica continua —aprender herramientas nuevas cada 18 meses— sin que la organización reduzca la carga de trabajo base. Los niveles de burnout reportados por los trabajadores en encuestas de bienestar organizacional superan los picos de la pandemia en varios sectores. Las intervenciones de bienestar tradicionales —yoga en la empresa, días de salud mental, talleres de gestión del estrés— muestran eficacia limitada ante el burnout de transición porque atacan síntomas sin abordar la causa estructural: demasiado cambio en demasiado poco tiempo, sin suficiente apoyo organizacional real. Los estudios de UCL, Karolinska y Harvard Medical School señalaron en los últimos 12 meses que el estrés crónico tiene efectos fisiológicos comparables a enfermedades inflamatorias, y que la soledad —un factor amplificado por el trabajo remoto prolongado— se asocia con mayor mortalidad que el tabaco. Para las áreas de RRHH en Costa Rica, la paradoja es que el modelo híbrido reduce el commute pero puede aumentar el aislamiento social si no se gestiona activamente.
— La hiperconectividad, la incertidumbre laboral y la presión de adaptación tecnológica configuran lo que los investigadores llaman 'estrés de transición': crónico, difuso y difícil de gestionar con las herramientas de bienestar tradicionales.
La Directiva de Transparencia Salarial de la Unión Europea, aprobada en mayo de 2023, estableció un plazo de transposición de tres años que vence en 2026. Las empresas con más de 100 empleados en la UE deben reportar la brecha salarial entre hombres y mujeres y tomar medidas correctivas si supera el 5%. Las multinacionales con sede en Europa pero operaciones en Costa Rica —Intel, Amazon, Microsoft, Baxter y varias otras— están ajustando sus políticas de compensación globales para cumplir con la normativa, lo que tiene efecto indirecto sobre las prácticas de compensación de sus operaciones en el país. La directiva no aplica directamente en Costa Rica, pero las empresas con sede en la UE deben reportar datos globales de sus operaciones, incluyendo las fuera de Europa. Esto genera una presión indirecta sobre las filiales costarricenses para documentar y eventualmente ajustar sus brechas salariales. El Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de Costa Rica no tiene una normativa equivalente vigente, aunque el INAMU ha impulsado proyectos de ley de igualdad salarial que no han avanzado en la Asamblea.
La tendencia de movilidad interna —promover o cambiar de función a empleados existentes en lugar de contratar externamente— escala en 2026 como respuesta práctica a dos problemas simultáneos: la escasez de talento técnico especializado y el costo creciente del reclutamiento externo. Las organizaciones que tienen mapas de habilidades actualizados y programas de desarrollo internos reportan que pueden cubrir entre el 30% y el 40% de sus vacantes con candidatos internos, lo que reduce tiempos de incorporación y mejora la retención, según datos de Randstad y Deel. La movilidad interna requiere que el área de RRHH haga algo que históricamente evitó: decirle a los gerentes que sus mejores empleados pueden moverse a otro departamento. Esa conversación genera resistencia en culturas organizacionales donde el talento es visto como recurso del área, no de la empresa. Las organizaciones que han superado esa resistencia reportan que los empleados que se mueven internamente tienen mayor compromiso y permanencia que los contratados externamente. Para las empresas de tecnología en Costa Rica —donde la rotación anual de programadores supera el 25% en muchos casos—, la movilidad interna bien gestionada es una de las pocas respuestas estructurales disponibles ante la guerra de talento regional.
El talento no pertenece al departamento; pertenece a la organización. Las empresas que aprendieron eso primero ganan la guerra de talento.
Tres de cada cuatro organizaciones en los sectores de tecnología, servicios financieros y exportación de software mantienen políticas híbridas; el retorno total a la oficina se limita a empresas con actividades que requieren presencia física.
El modelo de trabajo híbrido —parte presencial, parte remoto— se consolidó en 2026 como la norma en empresas de más de 100 empleados en sectores donde el trabajo puede realizarse de forma digital, según el informe de Randstad y el análisis de Deel para el mercado latinoamericano. Tres de cada cuatro organizaciones en tecnología, servicios financieros y exportación de software mantienen políticas híbridas formalizadas. El retorno completo a la oficina cinco días a la semana es la excepción: ocurre principalmente en empresas con actividades que requieren presencia física obligatoria. Las organizaciones que intentaron revertir el modelo híbrido en 2024 y 2025 reportaron rotación significativamente más alta que las que mantuvieron la flexibilidad. Amazon y otras empresas grandes que empujaron el retorno a la oficina en EE.UU. lo hicieron con el costo explícito de perder empleados que prefirieron buscar trabajo en empresas con políticas más flexibles. Para Costa Rica, el modelo híbrido es especialmente relevante dado que la mayoría de los trabajadores del sector tecnológico enfrenta tráficos de más de 90 minutos diarios en el Gran Área Metropolitana; la flexibilidad horaria y de ubicación es uno de los factores no salariales más valorados en las encuestas de atracción de talento.