Los datos de Wellhub muestran que nueve de cada diez empleados han experimentado síntomas de agotamiento; el SBC Forum de Madrid esta semana discutirá cómo responde RRHH.
Wellhub documentó que el 90% de los trabajadores ha experimentado agotamiento laboral, y más del 55% de la Gen Z y millennials reporta estrés creciente año tras año.
Wellhub, plataforma de bienestar corporativo, publicó en su informe de mayo de 2026 que el 90% de los empleados a nivel global reportan haber experimentado síntomas de burnout, y que más del 55% de la Generación Z y los millennials describen niveles de estrés laboral que aumentan año tras año. El agotamiento laboral dejó de ser una condición individual para convertirse en un indicador de continuidad del negocio: organizaciones con alta incidencia de burnout reportan hasta un 40% más de rotación voluntaria y una caída del 23% en productividad medida en horas efectivas, según el mismo estudio. La paradoja que identifican Randstad y Deel en sus propias encuestas es que los mismos empleados que reportan burnout describen el trabajo flexible e híbrido como el beneficio que más los retiene. La tensión está en que muchas empresas que ofrecen flexibilidad también amplían las expectativas de disponibilidad fuera del horario formal, un fenómeno que las investigadoras del trabajo llaman «flexibilidad trampa». Para las empresas costarricenses de zonas francas —donde los horarios extendidos son comunes en equipos de tecnología— el reporte de Wellhub es una señal de que ignorar el burnout tiene costo financiero medible, no solo moral.
El SBC Forum —congreso de referencia en Salud, Bienestar y Recursos Humanos— celebra su nueva edición el 2 de junio de 2026 en Madrid con líderes de gestión humana de empresas europeas y latinoamericanas. La agenda incluye mesas sobre integración de IA en procesos de contratación y evaluación, modelos de trabajo híbrido con evidencia de impacto en retención, y estrategias para trabajar con una fuerza laboral multigeneracional en la que conviven boomers, Gen X, millennials y Gen Z. El evento llega en un momento en que el rol de RRHH como socio estratégico del negocio —no solo como área de soporte— está siendo redefinido por la presión de los datos y la automatización.
La integración de IA en los procesos de selección y evaluación plantea preguntas éticas que los líderes de RRHH deben responder antes de que las regulaciones los obliguen.
Gartner y Deel coinciden en que la pregunta en 2026 no es si las áreas de RRHH deben usar inteligencia artificial, sino cómo integrarla de forma responsable manteniendo a las personas en el centro de las decisiones. Los usos actuales más extendidos son: cribado inicial de CVs, análisis de sentimiento en entrevistas, predicción de rotación y personalización de planes de aprendizaje. El riesgo documentado es el sesgo algorítmico: sistemas entrenados con datos históricos de contratación reproducen las preferencias implícitas del pasado, lo que puede discriminar por género, origen o edad de formas difíciles de detectar. El marco regulatorio llegará en distintos tiempos según la jurisdicción: la UE exige que los sistemas de IA en selección de personal sean auditables desde 2026; en Costa Rica no hay regulación equivalente aún, pero el Ministerio de Trabajo estudia adaptaciones del AI Act europeo al contexto nacional. Las empresas de tecnología en zonas francas, que contratan con criterios muy específicos de perfil técnico, son las que más rápido están adoptando IA en selección y las que más expuestas estarán a regulación futura.
La reducción progresiva de la jornada laboral en México hacia las 40 horas semanales —reforma aprobada por el Congreso en 2023— tiene como fecha límite de cumplimiento obligatorio el 1 de enero de 2027, según Lo Hecho en México. Las empresas tienen hasta entonces para ajustar sus sistemas de control de tiempo, recalcular horas extra y actualizar los procesos de nómina. La reforma impacta principalmente a los sectores de manufactura, comercio y servicios con jornadas históricamente superiores a 48 horas. Para las empresas costarricenses con operaciones en México —o con proveedores mexicanos— la reforma implica revisar costos laborales y acuerdos de servicio que dependían de la disponibilidad extendida del personal. El ángulo crítico: analistas laborales advierten que muchas empresas están respondiendo con más subcontratación para eludir el umbral de horas, lo que trasladaría la presión a los trabajadores menos protegidos del mercado informal.
Múltiples encuestas de RRHH Digital, Deel y Wellhub convergen en que la incorporación masiva de la Generación Z al mercado laboral es el reto de gestión más citado por líderes de recursos humanos en 2026. Los patrones descritos son consistentes: la Gen Z prioriza el propósito sobre el salario, espera feedback constante en lugar de la evaluación anual, cuestiona la jerarquía desde el primer día y tiene mayor disposición a renunciar ante culturas que percibe como tóxicas. Los líderes de RRHH señalan que los manuales de gestión escritos para millennials no funcionan con Gen Z, y que el liderazgo del futuro no se define por el cargo sino por la capacidad de generar seguridad psicológica y resultados reales. El contraargumento de algunos analistas: la Gen Z no es tan diferente; lo que ha cambiado es que ahora tiene datos suficientes para negociar mejor sus condiciones, mientras que generaciones previas se adaptaban por falta de opciones.
El análisis de Deel para Latinoamérica en 2026 muestra que las organizaciones que revirtieron políticas de trabajo remoto o híbrido —obligando a los empleados a volver cinco días a la oficina— experimentaron una tasa de rotación voluntaria entre un 18% y 28% superior a las que mantuvieron la flexibilidad. El fenómeno es más pronunciado en perfiles técnicos de alta demanda: ingenieros de software, analistas de datos y especialistas en ciberseguridad tienen más opciones de trabajo remoto internacional y son los que primero se van cuando pierden la flexibilidad. En Costa Rica, donde las zonas francas compiten con empresas remotas de EE.UU. y Europa por el mismo talento, la flexibilidad dejó de ser un beneficio para convertirse en una condición de competencia.
El consenso académico y profesional en 2026 es que los departamentos de Recursos Humanos deben ser socios estratégicos del negocio, no ejecutores de políticas. Los datos de Gartner, Deel y Wellhub describen cómo se ve ese objetivo sobre el papel: RRHH usa analítica de personas para predecir rotación, integra IA en selección, gestiona experiencias personalizadas para cada empleado y sienta a la mesa cuando se toman decisiones de negocio. Los datos de burnout cuentan una historia paralela: el 90% de los empleados tienen síntomas de agotamiento, las políticas de flexibilidad están bajo presión en muchas organizaciones, y el talento técnico más valioso se va a las empresas que mejor gestionan el tiempo. La brecha entre el discurso estratégico de RRHH y los indicadores de bienestar real en las organizaciones sugiere que la transformación es más lenta de lo que los consultores pronostican. Las empresas costarricenses que quieren retener talento en un mercado globalizado no pueden esperar a que la transformación sea completa para actuar en los indicadores que importan hoy.
El cierre de mayo de 2026 deja tres señales claras para los líderes de gestión humana en la región: el burnout es una crisis de negocio medible, no solo una queja de empleados; la IA en RRHH avanza sin regulación clara y con riesgos de sesgo documentados; y la reforma laboral mexicana anticipa debates similares en Costa Rica y el resto de Centroamérica sobre los límites del tiempo de trabajo. El SBC Forum de Madrid el 2 de junio será el primer gran escenario de debate formal después de estos datos.